民營美術館如何避免“善意的枯竭”？

銀川當代美術館

　　2012年底成立的龍美術館，2014年收藏家余德耀推出以自己名字命名的美術館，以及不久前剛剛開館的銀川當代美術館相繼亮相藝術界，民營美術館又成為業界熱烈討論的話題，也讓公眾將目光聚焦到民營美術館的定位與發展等問題上——從私人美術館到國家美術館再到民營美術館，從沙龍到白盒子再到無墻概念，如今，中國民營美術館已近140家，并且每年都以10家的速度在增長。伴隨著民營美術館全球化運營課題的深入研究，如何建立現當代民營美術館制度倫理、如何打破民營美術館與傳統美術館的定位壁壘、如何權衡展覽與學術研究之間的交融、如何完善美術館教育活動與社會發展之間的連接，都是值得探討的問題。正是基于此，日前由銀川當代美術館、 99藝術網舉辦的第三屆中國民營美術館發展論壇在銀川“開壇” ，來自中國內地、香港、臺灣地區，荷蘭、德國、美國、日本、英國、西班牙等國專家針對“民營美術館的定位與規劃”“民營美術館在館際方面的展示和交流”“民營美術館中的學術專業性及文創戰略”等話題展開討論；期間，大家更為關注的是，美術館的“民營”性，又能為制約民營美術館發展的重要因素——找錢，帶來多大可能性。

　　舉步維艱？

　　傲慢與虛榮、不穩定的管理、激烈的家族紛爭、關于公益事業各種相互矛盾的觀念、不現實的抱負、缺乏可持續運作的資金、日漸闌珊的意興、善意的枯竭、美術館面臨倒閉的威脅及隨即所面臨的美術館恢宏建筑的處理問題……在西雅圖弗萊伊美術館館長喬安·伯尼·丹茲克爾看來，以上情況在歐洲和美國的私人博物館美術館歷史上司空見慣。“盡管很多私人美術館滿懷希望和期待，卻深陷內部沖突與財政危機之中，在拉幫結派的管理陰影下和財政、觀念及體制的不確定中茍延殘喘。 ”策展人陸蓉之表示，私人或者民營的美術館由民間提供資金，提供資金的個人往往可以決定收藏方向，甚至決定藏品的運營模式，資金的可延續性就成為民營美術館得以延續發展的基石。

　　“很多民營美術館舉步維艱，是因為人們沒有意識到它的身份和地位。 ”荷蘭眼鏡蛇(Cobra)現代藝術博物館藝術總監卡佳·魏特琳認為，在美術館的競爭中，吸引公眾、藏品的關鍵，是怎樣得到財政支持，“在這一方面，所有民營美術館都需要在制度和展覽模式上進行開拓。 ”據她介紹， Co - bra的一個策略是與阿姆斯特丹的藝術學院達成長期合作意向，兩個機構共同開發一個榮譽課程，將Cobra的藝術知識與年輕創作者的藝術實踐結合在一起，并為他們在博物館里提供藝術實驗空間。 “同時我們也有一個‘Cobra全球’的計劃，展覽項目在全球巡展，既建立了廣泛的合作網絡、開拓了展覽方式，也獲得了國際金融機構的支持。 ”

　　上海龍美術館館長王薇也認為，館際合作及民營美術館與其他機構的合作，是對展覽結構的補充和完善，也是分攤展覽成本的核心要素。2014年，龍美術館與英國Ben Brown畫廊合作“萬象——維克穆尼斯個展”并巡展至以色列特拉維夫藝術博物館、法國圣艾蒂安當代美術館；龍美術館與墨西哥阿羅塞納博物館共同舉辦“白銀帝國——墨西哥，歷史與未來”展覽巡展至北京恭王府和廣東美術館等地； 2015年，龍美術館以紅色經典館藏與湖南省博物館的馬王堆漢墓文物交換展出，雙方互免行政費用，分攤策展及運輸費用，探索出官方與民營美術館合作的新模式。“館際之間的交流展可以在最大程度上降低策展費用、運輸費用、借展費用、印刷費與媒體廣告費等。在一定程度上，展期與展覽成本具有正相關性。當某展覽的收支需求依賴門票收入及衍生產品的銷售收入，館際之間的展覽交流則是平衡展期與成本的重要手段。 ”王薇說。

　　與企業相遇

　　2001年，當金澤21世紀美術館聘用新館長時，現任東京當代美術館首席策展人的長谷川佑子正在思考“21世紀是怎樣的一個世紀” ：“20世紀和21世紀的變化可以通過3 M到3 C的變化來把握——3 M是Man、 Money、 Mate - rialism， 3 C則是Co-existance、Collective Intelligence、 Con - siciousness——共生、知識的共同創造及意識的轉變。 ”由此她認為，當代的美術館應是“開放的美術館” ，不僅指使用方便或者游客服務周到，還蘊含著通過信息和人的交流、更換，創造許多相遇、合作和生產的可能性。

　　“相遇”的主題，在香港M+高級策展人皮力的視野中同樣出現。在他看來， M+的目標，是一個讓藝術家、觀眾與藝術“相遇”的地方，這是一個平等的場所，兼顧考量藝術家與觀眾的需求，“怎樣使博物館成為一座‘為公眾而建’的文化藝術場所？這個問題沒有單一答案，而是由成百上千的交流細節來使之發生。 ”

　　成百上千的細節中，就包括與商業機構的合作。在北京今日美術館館長高鵬看來，這叫“企業融合” ，在臺北當代藝術館執行總監石瑞仁的口中，這叫“藝企合作” ：“我們積極和民間企業如艾美藝術酒店、臺新銀行、新光三越百貨、藝殿圖書公司等創意共榮和三贏的‘藝企合作’方案；當代館之前在捷運線形公園推動的‘南西當紅——校區嘉年華’在臺新銀行、捷運公司、新光百貨、小區商家共襄盛舉之下，每個月推出不同的主題策劃，參與的層面不斷拓展，也希望向下扎根，讓親子與更多民眾分享，進而將此區域營造成‘小區生活、時尚商圈、創意聚落’三種小區能量相互整合激撞的特色場域。 ”

　　美術館或者博物館漸漸從一個以學術、研究、教育為主體的時代，悄然進入一個以行銷、推廣與管理為優先的環境。著名美術館或博物館，甚至主題形式的大展或城市雙年展、三年展，都是形成地方旅游觀光經濟的重要吸引力和收入保障。美術館、博物館從昔日高高在上的學術堡壘，變身千萬創意競逐的市場。陸蓉之指出，像上海當代、 K 11等屬于“藝術中心”性質的美術館，以跨界合作的產業發展為導向，強調產品所輻射出的產值，成為藝術跨界商業的典型模式。

　　藝企合作辦展行之有效，利用衍生品將藝術管理與商業行為相結合，更是民營美術館資金不可或缺的來源。Mo MAStore開發的產品種類繁多，民生用品、餐具、文具、家具、珠寶、服飾、玩具……光是他們介紹收藏品的專書，翻譯成7種語言每年在紐約展館一個賣點就可以為館方入賬超過200萬美元；紐約就有4家門店，在東京澀谷區表參道有分店，還有線上商店，并設有批發部門，Mo MAStore年收入數千萬美元的業績，早已成為Mo MA重要的經費來源。北京798的尤倫斯當代藝術中心，從2009年布局藝術商店，不但發展了各式藝術衍生品，在服裝設計領域也培養了一批新軍，業績也是藝術中心不可或缺的資金來源。

　　主題鮮明、形式特別的展覽和公教項目、體驗互動的觀展模式吸引的票房，以及多方位合作的衍生品推銷，是民營美術館養活自己的不二法門。但是，業界的共識是，從找錢引發的民營美術館生存與發展的挑戰中，政府的支持、主事者的視野、從事人員的發掘與培訓，都是民營美術館從藝術圈少數人話語權主導的小眾機構躍升為全民參與的文化創意大事業的重大課題。“中國的通信事業在十幾億人口尚未進入‘座機’普及的階段就直接跳進‘手機’普及的現況，這種跳躍式的成長，顯然是中國的特有環境。 ”陸蓉之認為，在“手機”時代，相比“找錢”這樣我們尚能有很多良好范例可以遵循的問題，如何創新和如何擁抱大眾，才是美術館從業人員的重要目標，政府在稅制上如何鼓勵民間對文化事業的投入，更是文化建設結合政府與民間資源的根本之道。